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    江苏快3大小计划网:“万达百货频关店”引商业地产转型思考

    来源:飙马中国       作者:飙马       时间:2019-03-11 14:03
    “万达百货频关店”引商业地产转型思考
    近期,万达百货大规模关店的新闻不绝于耳。关店背后的原因引发大家的思考,传统商业地产目前处于什么样的环境,是什么导致传统商业地产一步步沦为今天的局面,未来商业地产的转型方向又在哪里。
    • 频繁关店,不只是万达百货
      继今年年初关闭10家门店,日前,国内百货行业领头羊万达百货被曝大规模关店,据媒体报道,万达百货计划关闭全国46家门店,剩余39家盈利门店,且一些门店还将要进行调整,压缩经营面积。
      百货之外,万达集团旗下大歌星KTV亦不能幸免。继去年9月,13家大歌星门店因经营不善而关店。万达大歌星剩下的80多家门店也将全面退出,这些门店或被转让,或改变成餐饮、商铺等其他业态。
    万达百货之外,麦德龙、华联、农工商、永旺、丹尼斯、远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货、乐购、新华都、金鹰、世纪联华都有不同程度的关店现象。
       据联商网发布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示,2015年上半年,主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭121家,其中百货业态关闭25家。几乎囊括了中国当前所有最知名的企业,包括上文提及的万达百货、天虹商场、阳光百货、家乐福、百盛百货、马莎百货、津乐汇百货等等等。
    • 主因探讨:消费过剩和电商冲击双重打压
      上述关店现象究其原因助主要表现为如下4点:一是电商冲击,百货超市等业态被分流了消费人群,经济不景气,消费欲望也下降,而这些百货和超市试水电商,目前还没得到突出进展;二是实体零售业态未能满足顾客需求,销售业绩不佳;三是战略结构调整;四是房屋租赁到期。
      其中,第四点的因素几乎可以忽略,如果仅仅只是租赁到期,不会引发市场的恐慌。战略结构调整的确实有,比如天虹在关闭东莞厚街门店的同时,也在珠海等地开新的门店。这里的结构,既有商业业态,也有城市布局等。
      目前业内普遍认同的观点是第一和第二点,即受经济不景气导致消费过剩以及电商的冲击。
    1、经济不景气,消费过剩
      当前,宏观经济增速不景气、股市低迷,消费回暖动力不足,消费增速在低位运行。2012年以来,社会消费品零售总额的增速整体一直处于下行通道中。
    2、电商冲击,抽水明显
    2014年初——甚至2013年底,零售100强的的销售增速已经在零附近挣扎。电商和实体商业处于一个近乎零和博弈的状态。实体商业经营惨淡,电商却很红火。移动终端的普及,更为电商的抽水效应增加了N匹马力。
    • 未来往何处转型?
    如此环境之下,转型在所难免。在面临的环境和冲击相同的基础上,转型的决心和实效的行动决定了转型的结果。一些企业在转型路上积极探索,效果显著。
    1、案例一:正佳广场与时俱变
    作为亚洲超级Shopping Mall之一的正佳广场,开业已10年,其模式具有一定的借鉴意义。
    正佳广场经历了3次定位,2005年1月开业时定位为‘亚洲体验之都’,2010年重新定位为‘家庭体验之都’,将餐饮由30%提升到50%,现在又将定位改成了‘超级体验的商业之都’,加大旅游、文化、艺术元素。公司讲原来的友谊商场部分从西南角挪到了东南角,同时将面积减少了1万多平方米,腾挪出来的1万多平方米做了一个水族馆,7楼办公区则重新调整为艺术博物馆。
    正佳广场希望通过调整,让消费者在节假日,家庭一起到正佳是一种习惯,因为调整之后家庭成员每个人都能找到休闲的方式。
    当然,对于更成功的商业广场来说,正佳广场做得一般,但它至少是能够随时代而变的,相对于那些一成不变的来说,要好得多。这是一种较弱的思路,但——毕竟是一种思路。太高大上的,不是谁都能学。
    2、案例二:天虹百货深化改革优化体验
    天虹百货在关店,也在开店,除了购物中心,还有便利店“微喔”。
    微喔主要面向社区,周边的顾客步行5至7分钟就可以到达。此外,微喔将为顾客提供WiFi接入,实现网上天虹、天虹微信、天虹微店购物功能,让顾客在一家小店里可以随意逛众多天虹相关业态。除了店内陈列商品以外,顾客还可以在店内通过电子互动屏、IPA D等搜索和预购更多意向商品。
    微喔的布局和陈列跟传统的便利店有比较大的区别,进店消费的顾客可以享受在ATM机上提款、公共事业缴费、银行开卡、证券开户、购买理财产品等金融服务,他觉得便利店有这样的功能还蛮特别的。
    3、案例三:银泰商业大刀阔斧改革
        从起初的银泰百货到现在的银泰商业,伴随着名称变化的企业大刀阔斧的改革。
    第一,为了适应客户不断变化的需求,银泰商业(当时还叫银泰百货)在2013年初将新开店从传统百货商店改为购物中心,同时将公司名更改为银泰商业,以应对新的商业环境。
    第二,银泰商业基于O2O的变革两年前就已经开始。2012年,银泰商业在在旗下商场里全部铺设商用最高级别WiFi,花费了一年多的时间。此举为其转型O2O做了很好的铺垫——当其他竞争对手还需要为基础设施忙活的时候,它直接就可以上了,至少在时间上的优势是很大的。
    第三,银泰商业在组织上进行了创新。万达电商连换了几个CEO,价码一个比一个高,但一直没有闹腾出大的动静,各种分析的观点很多,其中很重要的一个原因在于,其在组织架构上没有突破。
    银泰商业则跳出了大多数公司“想要性感又不敢脱”的困境,其银泰网在两三年前就将自己定位为一家独立的电商,而不是一家百货公司的IT部,开始独立于银泰百货运营。2013年3月,银泰百货改名时,银泰网的销售业绩只占整个公司业绩的5%,但因发展迅速,受到高层力挺,可见其决心坚定。
    第四,基于线上与线下的管理相似的这一点,银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营,包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。
    第五,一切以客户体验为准则。银泰商业全部采用‘柜内收银’,即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款,而可直接使用支付宝进行支付,既减少了客户的等待的时间,又提高了商场收款的效率。
    第六,充分挖掘大数据。银泰有一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统——“私人订制”APP软件。通过软件,银泰发现买A品牌鞋的用户,下一次最可能买的是B品牌的皮带,同时不再傻逼逼的送用户一张A品牌鞋的优惠券,对于用户来说,这并没有什么卵用,而且会降低他的好感。银泰商业发现,不那么做以后,优惠券的使用率提高了30%~40%,最终这些都会转化为销售数据的增长。
     
    • 总结
    线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力,未来堪忧,但转型线上则意味着面临大投入,竞争激烈等困境,转与不转步入两难选择。O2O似乎提供了一个转型方向,但多数O2O计划只是停留在营销企划层面,即使运用互联网及新媒体技术,思路也还是停留在促销层面。从目前转型O2O的企业来看,成绩还需要观察。但有一点是确定的,那就是要想在传统的基础上突破,必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程,只有这样才能融合传统百货业的日常运营的各个方面。
     
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